Wenn sich CIO’s miteinander austauschen, dann geht es seltener um technische Detailbetrachtungen, sondern eher um Betrachtungen in größerer Flughöhe und um strategische Themen. Das spiegelte sich auch in der Agenda des Treffens am 5. März 2026 des CIO-Kreis in Stuttgart wider. Treffpunkt war diesmal das Unternehmen LAPP, ein familiengeführter international aufgestellter „hidden champion“ im Geschäftsfeld Kabelfertigung und Verbindungstechnik mit 38 Fertigungsstätten in 27 Ländern und rund 6.000 Mitarbeitenden weltweit. Firmengründer Oskar Lapp entwickelte übrigens 1957 die erste industriell gefertigte und flexible Steuerleitung mit unterschiedlich farbigen Adern.

Bereits am Vorabend trafen sich die meisten Teilnehmenden im Restaurant LeChic in Stuttgart zu einem ersten Austausch in geselliger Runde. Man freute sich darüber, ein neues Mitglied in diesem Kreis begrüßen zu können und zwei weitere Gäste, die ehemals in mbuf Mitgliedsunternehmen beschäftigt waren und nun als Vertreter ihrer neuen Unternehmen den Kontakt zum CIO-Kreis wieder aufleben ließen.

Nach einem ersten Kaffee am Morgen begrüßten Gruppenleiter Atilla Kücük und Dr. Klaus Rotter die anwesenden IT‑Entscheider. Holger Weber, SVP Global IT der LAPP Gruppe, stellte die Unternehmensgruppe vor und ging anschließend auf die ERP‑Strategie ein. Durch zahlreiche M&A‑Aktivitäten verfügt LAPP heute über eine heterogene, historisch gewachsene ERP‑Landschaft mit mehreren Systemen in unterschiedlichen Ländern und an verschiedenen Standorten, die aktuell harmonisiert werden müssen. LAPP setzt dabei auf eine ERP‑1st‑/2nd‑Tier‑Strategie, umgesetzt über ein Schichten‑Modell mit zentralen Standardfunktionen, ergänzenden portfoliospezifischen Funktionen und cloudbasierten ERP‑Systemen auf lokaler Ebene. Die besondere Herausforderung dabei ist, dass in den an verschiedenen Standorten vorhandenen ERP‑Systemen wie bei zahlreichen anderen Unternehmen auch viele Individualprogrammierungen vorgenommen wurden, die nun bei der Zusammenführung der Systeme und auch im Hinblick auf Migrationen eher hinderlich sind. Manches ist dabei lokalen rechtlichen Vorgaben geschuldet, manches auch speziellen Produktionsanforderungen, kann folglich nicht einfach durch den Standard ersetzt werden. Man sieht sich aber trotz dieser Gegebenheiten auf einem guten Weg und kann merkliche Erfolge im Hinblick auf die Konsolidierung der Systeme vermelden. Die anschließende Diskussion machte deutlich, dass viele Unternehmen – egal ob in einer SAP‑Umgebung oder in einer Microsoft‑geprägten IT‑Landschaft – vor ähnlichen Problemen stehen. Die Frage ist immer, wieviel man standardisieren kann und wieviel man auf der anderen Seite individuell spezifisch lassen muss und wie man eine internationale heterogene IT‑Infrastruktur im Griff und aktuell hält.

Ein nächster Punkt auf der Agenda war Eindrücken von den Hamburger IT-Strategietagen gewidmet. Dort auf dem größten unabhängigen Kongress für IT-Management trafen sich im Februar 2026 rund 1.500 IT-Entscheider, darunter auch einige Mitglieder der mbuf Gruppe CIO-Kreis. Im Mittelpunkt der Veranstaltung standen neben der Diskussion über digitale Souveränität und der Abhängigkeit von den Hyperscalern vor allem Themen wie die strategische Nutzung von Künstlicher Intelligenz, Fragen der digitalen Resilienz und Cyber-Security. Aus dem Kreis der Teilnehmenden wurde betont, dass dieses „Klassentreffen der IT-Entscheider“ wieder einmal top organisiert war, hervorragende Möglichkeiten für das Networking und den „Blick über den Tellerrand“ bot und viele wertvolle Impulse lieferte.

Im letzten Slot vor dem gemeinsamen Mittagessen präsentierte Patrick Wild, Head of Global IT bei der Balluff EMEA, seinen „AI Gameplan“. Er erläuterte, wie er ausgehend von ganz kleinen ersten „KI-Pflänzchen“ im Eigenversuch eine KI-Strategie für die Balluff Gruppe entwickelte und dass diese Strategie in der Unternehmensgruppe inzwischen auf sehr positive Resonanz stößt. Balluff ist ein weltweiter Anbieter für alle Bereiche der Automation und ein Hersteller von Sensortechnik. Das familiengeführte Unternehmen verfügt über weltweit sieben Produktionsstandorte sowie Vertriebsniederlassungen in ca. 60 Ländern. Wichtiges Element dieser KI-Strategie ist die Definition eines vierstufigen „Employee Enablement – Development Path“, der die bedarfsgerechte Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitenden in Sachen KI regelt –  von den Balluff AI Fundamentals und den AI and Automation Overview Modulen für alle Nutzer über die M365 Copilot Specialist User Module bis hin zu den AI & Automation Citizen Developer Modulen. Bestandteil der KI Strategie ist ferner eine „lebende“ sich durch die Weiterentwicklung der von Microsoft bereitgestellten „pre-built AI agents“ stetig verändernde AI Architektur, die sich weniger an den AI Add-Ons der eingesetzten IT-Lösungen und mehr an den AI-unterstützten Prozessen orientiert. Spannend bleibt in diesem Zusammenhang die Frage nach der Effizienz des Einsatzes von KI im Unternehmen. Viele Verbesserungen sind nicht quantifizierbar, lassen sich nicht unmittelbar in Euro bewerten, da sie die Prozesslandschaft mittel- und langfristig verändern.

Nach dem Essen und einer sehr interessanten Werksführung kam mbuf Geschäftsführer Marc Alvarado zu Wort. Er betonte noch einmal, wie wichtig ein lebendiges Communityleben über die Gruppentreffen hinaus ist. Das zugriffsgeschützte interne mbuf Portal auf Teams bietet die Möglichkeit für einen ganzjährigen aktiven Austausch untereinander und ist auch Fundament für ein kritisches Feedback an Microsoft. Wichtig sei es dabei, echte spezifische Kritikpunkte detailliert zu dokumentieren. Nur so – so die nachvollziehbare Aussage – kann man mit konkreten Anliegen an Microsoft herantreten und sich für Verbesserungen einsetzen.

In einem letzten Beitrag ging Klaus Rotter auf das Thema „Führung durch Vertrauen“ ein. Zwei Bücher hatten ihn zu diesem Beitrag inspiriert: Speed of Trust (in der deutschen Version Schnelligkeit durch Vertrauen) von Stephen M. R. Covey und Kommunizieren heißt scheitern von Atilla Vuran und Nina Harbers. Gegenseitiges Vertrauen sei ein wesentlicher Bestandteil guter Führung. Der/die Vorgesetzte muss den Mitarbeitenden vertrauen, aber umgekehrt auch die Mitarbeitenden auch dem/der Vorgesetzten. Positive Erlebnisse und Ergebnisse zahlen hierbei auf ein „Vertrauenskonto“ ein, negative Vorfälle buchen von diesem Konto ab. Covey spricht hier auch von einem „Vertrauensbaum“ mit vier Ebenen: Persönliche Integrität und eine positive Absicht bilden als Charaktermerkmale die starke Wurzel. Fähigkeiten und Ergebnisse festigen Vertrauen. Mit diesen sehr wertvollen und zielführenden Impulsen für die Arbeit als „Leader“ endete dieses sehr fruchtbare Treffen in Stuttgart.

Wer Interesse hat, in dieser mbuf Gruppe mitzuarbeiten, der nimmt bitte Kontakt auf mit der mbuf Geschäftsstelle (info@mbuf.de).